April 4th, 2012 by Sten Franke

Dieses Schlagwort hat mal wieder das Zeug, zu einem neuen All-Time-Klassiker auf allen Konferenzen von Hamburg bis San Francisco zu werden: Digital Darwinism. Erfinder des Begriffes ist Brian Solis, einer der interessantesten Denker der digitalen Ära, Principal Analyst der Altimeter Group, Buchautor und Keynote Speaker.

Digitaler Darwinismus   Social Media und die Neuordnung der Märkte

Unter dem Schlagwort versteht er den Verdrängungswettkampf, dem Marken im Social Web ausgesetzt sind. Denn jetzt konkurrieren auf einmal hungrige und extrem Kunden-fokussierte Newcomer mit alteingesessenen Brands, die lange von ihrer Tradition, ihrem Bekanntheitsgrad und ihren eher behäbigen Produktzyklen lebten. Nun stellen diese Firmen fest, dass die Newcomer überproportional wachsen und Dank ganzheitlicher Implementierung von Social Media nur noch einen Klick weit davon entfernt sind, ihren Untergang einzuläuten.

Ein wichtiger Faktor dabei ist die neue Macht der Konsumenten – also das Mitsprache- und Kommunikations-Recht, das längst auf allen Social-Media-Plattformen aktiv gelebt wird.

Für Solis tobt bei Facebook & Co. ein Verdrängungswettkampf, den nur jene Companies überleben werden, die bereit sind, diesen Wandel zu akzeptieren und umzudenken. Um in diesem Verdrängungswettkampf zu bestehen, sollte man sich an zehn Grundsätze halten. Dazu gehören u.a. Strategy, Culture, People oder Vision. Unter dem letzten Punkt fragt Brian zurecht, wann man das letzte Mal das Mission Statement seiner Company gelesen hat? Ob man dazu steht und ob es zeitgemäß ist. Im Grunde geht es für ihn darum, dass es einer Firma gelingen muss, eine Kultur und eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die es jedem Mitarbeiter erlaubt, seine volle Kreativität und Innovationskraft einzubringen.

Ein Unternehmen, das im Digitalen Darwinismus bestehen will, muss sich immerzu hinterfragen und jederzeit bereit sein, seine Ziele und Strategien anzupassen. Weitere Schlagwörter, die für Solis unverzichtbar sind: Localization, Philanthropic Capitalism und Intelligence. Dazu heißt es wörtlich:

„One of the biggest trends in 2011 was the development of social media command centers. At the heart of these sophisticated data gathering silos were conversations and tools that allowed community managers to listen, respond, and promote engagement within the company. While social media is introducing the art & science of monitoring to marketing and service teams it is the organizations that invest in technology, teams and processes that will translate activity into actionable insights.“

Die allerdings wohl spannendste Überlegung von Brian Solis ist, dass er vom Top-Management mehr Führungsqualitäten einfordert. Sie müssen die Strategie vorgeben und vorleben. Sie müssen für die nötige Firmenkultur sorgen und sollen auch die Ersten sein, die den Nutzern und Konsumenten in den sozialen Netzwerken zuhören.

Digitaler Darwinismus   Social Media und die Neuordnung der Märkte
Quelle: Emarketer.com

Damit bestätigt der US-Amerikaner einen Trend, mit dem wir uns gerade erst beschäftigt haben. Denn nach einer Studie von Brandfog wird die Social Media-Wahrnehmung einer Marke positiv von dem Umstand beeinflusst, ob der CEO der Company selbst bei Twitter, Facebook & Co. aktiv ist. So sind 78 Prozent der befragten Personen der Meinung, dass es positive Folgen für die Kommunikation eines Unternehmens hat, wenn der Boss selbst in die Rechner- bzw. Smartphone-Tasten haut. 71 Prozent glauben, dass dadurch das Marken-Image gesteigert wird und 64 Prozent sind davon überzeugt, dass eine Firma mit zwitscherndem oder facebookendem Management als transparenter empfunden wird.

Persönlich finde ich Brian’s Ansätze extrem spannend, so dass ich darauf in den nächsten Blog-Artikeln noch tiefer eingehen möchte. Relativierend bleibt natürlich zu sagen, dass diese Grundsätze zunächst vor allem für Consumer-zentrierte Business-Modelle Gültigkeit besitzen.

Mai 4th, 2005 by Sten Franke

Zum richtigen Gebrauch der Trendforschung Mit dem Kunden als Fokus sind wir beim zentralen Problempunkt der Umsetzung von Trendforschung im Unternehmen angelangt. Denn die Seismographen zu kennen, ist die eine Sache, die Frage “Was machen wir Montag morgen anders?�? eine andere. In diesem Zusammenhang möchte ich zum Schluss auf ein paar Fallstricke hinweisen. Erstens werden Branchen-Entwicklungen oft fälschlicherweise als Hinweis auf den Wandel in der Gesellschaft und in der Kundschaft angesehen. Unterton: “Alle in der Branche machen das, der Kunde will das so.�? Zweitens, Trends in Gesellschaft und Kultur besitzen nur dann strategische Relevanz, wenn klar ist, was das denn für die Kunden und deren Verhalten bedeutet. Mir sind jedoch nicht wenige Unternehmen begegnet, die – angesichts eines verpassten Trends unter entsprechendem Leidens- bzw. Zeitdruck stehend – ein „Trend-Monitoring�? oder ein “Früherkennungssystem�? installieren wollten, ohne Kenntnis von den Vorstellungswelten der Kunden zu haben. Ein solches Projekt wird jedoch schwerlich zum erhofften Erfolg führen, da Trendforschung kein Ersatz für Kundenforschung sein kann, sondern vielmehr ihrer als Voraussetzung bzw. Interpretationshilfe bedarf. Denn nur wer die relevanten Andockstellen in der Welt der Kunden kennt, kann den Resonanzraum für Trends abschätzen. Ansonsten drohen Allgemeinplätze des Typs, dass der 11. September die Welt fundamental verändert habe. Im Rahmen einer kundenorientierten Trendforschung brauchen wir also einen Zugang zur “Welt des Kunden�?. Empathie ist gefordert; und dazu braucht es einen radikalen Perspektivwechsel. Das geht nur dann, wenn wir, ähnlich wie Ethnologen und Anthropologen, den Kunden als einen fremden, exotischen Stamm auffassen, dessen Kultur es zu erforschen gilt. Seine Riten, seine Fetische, seine lebensweltlichen Kontexte und Vorstellungswelten. Welche Bedeutung hat das jeweilige Produkt? Wie wird es genutzt? Was wird als Marke erlebt? Und all das, ohne dieser fremden Kultur das eigene kulturelle Interpretationsraster überzustülpen. Man muss behutsam dabei vorgehen, um in der Lage zu sein, auch unerwartete Dinge, und das sind ja gerade die interessantesten, zu entdecken. Wie geht das? In unseren Studien bitten wir beispielsweise die Kunden, Geschichten zu erzählen. Geschichten, die sie erlebt haben bei der Nutzung des jeweiligen Angebots oder der Marke. Bedenklich sind dagegen negative Geschichten, was ja nahe liegt, aber ein Alarmsignal ist es auch, wenn die Kunden gar keine Geschichten erzählen können. Offenbar ist dann die Leistung des Anbieters nicht so bemerkenswert und reichlich mittelmäßig, oder es entsteht ein diffuses Bild beim Kunden dadurch, dass sie mal gut und mal schlecht ausfällt. Doch in den Geschichten über Erlebnisse und Erfahrungen spiegeln sich nicht nur die Regelmäßigkeiten und Unregelmäßigkeiten der jeweiligen Geschäftsprozesse wider. Sondern eben auch die Vorstellungswelten der Befragten. Und die weisen, wir wir in jeder Studie aufs Neue feststellen können, eine vergleichsweise geringe Zahl von typischen Mustern und Begründungszusammenhängen auf. Auch Dorothy Leonard und Jeffrey Rayport von der Harvard Business School berichten davon, dass etwa Konsumenten bei ihren Geschichten über Haushaltsreiniger immer wieder auf die gleichen Zusammenhänge abhoben. Besonders betont wurde etwa die positive Rolle des Geruchs. Entweder weil dadurch nostalgische Gefühle ausgelöst wurden – “Meine Mutter hat das schon benutzt�? – oder weil der Geruch emotionale Reaktionen hervorrief: “Wenn es sauber riecht, dann war meine Arbeit nicht umsonst.�? Solche Zuschreibungen und Bedeutungszusammenhänge, die in den Vorstellungswelten systematisch vorkommen, lassen sich strategisch nutzen. Anhand solcher Muster lassen sich sogar neu entstehende Kundensegmente ausfiltern, die in ihrem Kaufverhalten weitgehend homogen sind – eine gute Basis also für weitergehende Trenduntersuchungen mittels kultureller Originalitätsproduktion. Wir haben es hier mit einem entdeckenden Verfahren zu tun, bei dem man tunlichst vorurteils- und rasterfrei vorgeht, um für Unerwartetes offen zu sein – sowohl in den Interviews als auch in der nachfolgenden Auswertung. Dieser empathische Zugriff mag manchem riskant erscheinen, denn natürlich hört man nicht immer Antworten auf die Fragen, die das Unternehmen hat; aber vielleicht liegt der Kern des Problems aus Sicht der “Eingeborenen�? ja auch ganz woanders. Und letztlich ist es eben deren Sicht, die im Wettbewerb entscheidet. Zusammenfassung: Die Paradessenz von Trendforschung liegt folglich in ihrem Potential zur Orientierung einerseits und zur Irritation andererseits. Dieses Potential sollte nicht verschenkt werden. Richtig angewandt kann Trendforschung für Unternehmen einen leistungsfähigen Stimulations-Service bedeuten, um noch mal ganz anders über Gegenwart und Zukunft nachzudenken. Trendforschung, als Prognose-Dienstleistung verstanden, läuft dagegen Gefahr, trügerische Scheinsicherheiten zu erzeugen. Auszug aus „Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XLVIII): Literatur, Kunst, Wissenschaft – Wer sind die Seismographen der Gesellschaft?“ von Prof. Dr. Franz Liebl